• Sep 11 Fri 2009 11:43

  • 放浪


　　走廊邊的灰暗房間裡，隱約露著點淡澄的燈光。從大片透明玻璃看進去，兩排木架子前後高低摻差，為得是能夠完全展示架上的物品無疑。只是，被擺上架的，卻成了已然被物質化而供人品評挑選的女人。
　　腦子裡仍然迴盪著不久前蹩腳韓式餐館裡「真露」燒酒的濃厚藥用酒精味，透過朦朧眼裡的遊神晃蕩，昏暗的小房間裡，被迫使著挑出十塊錢新加坡幣的等同價值。另一個同樣黑暗的房間裡，多了老舊映像管電視發出的刺眼光芒。早已無法正確辨識空間裡的氣味與氛圍，有的只剩下搞不清是啥但可確定一樣摻著酒精的莫名飲料，以及那本神奇潦草的手寫中文歌本，還有貫穿全場交雜著日文、英文、中文甚至突如其來印尼話的亂七八糟放浪形骸。
　　赤道邊的熱帶充滿酒精味夜晚，時間，彷彿倒退二十年。
　　時間，撥到了七天後。距離熱帶小島二千多公里，是據說是男人天堂的紙醉金迷小城市，差不多的出席者，卻上演著一樣了無新意的劇本，並同樣酒精瀰漫。只是，晚餐換成了日本人連連稱讚的日式餐廳，讓人微醺的換成了一壺壺的溫熱清酒。
　　據說是五星級的酒店裡，十足少了雍容奢華優雅，卻明顯洋溢著一種輕蔑浮誇，一種彷彿是升級版應召站的不適氣味。電梯門打開，隨即映入眼簾的是俱樂部裡目不暇給的活色生香，走廊上的鶯鶯燕燕，與七天前的昏暗房間凸顯著強烈對比。
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  • Jul 09 Thu 2009 21:27

  • 策略


　　對於「策略」，一般性的定義指的是為達到某種目標，長期性的規劃調度資源以達到預期之目標。對於企業而言，「獲利」為主要目標，如何瞭解市場需求與環境變化，據此調配企業所能提供之服務或產品，進一步獲致市場佔有之極大化與獲利之最佳化，成為企業策略規劃時所必須汲於探討之最重要問題。
　　企業的策略規劃並不容易。相啻於探討「策略規劃課程」時，訓練教材甚至讓人覺得是老生常談的淺顯易懂，其實存在種矛盾弔詭。那種矛盾，就如同閱讀管理學書籍時，覺得內容常是過於淺顯而不屑一顧，但卻在經歷過刻骨銘心的痛之後，驚鴻回顧才發現自己犯下的錯，卻是當初讀書時的輕藐嗤鼻道理一般，存在種弔詭。策略同時也存在種難以捉摸與不確定性，一種市場生命體詭譎多變的不確定性，正如同個體經濟的難以預測，甚或是文化型消費的超乎預期，有時，策略的成功讓人釐不清究竟是規劃成功導致，亦或是運氣花揮所使然。或許，策略的「簡單易懂」與「不確定性」兩種極端特性，致使著眾多人仕研究策略、歸納策略，歸納出眾多策略成功的因素，但，對於大部分企業而言，再多的策略成功，卻經常抵不過一次的失敗。樂觀而言，策略規劃帶給人無比的冒險挑戰，悲觀而言，策略規劃其實是種押上眾人身家的強猛豪賭。
　　若玩起文字遊戲將策略區分為「經營策略」與「行銷策略」，兩者或許是一體兩面。經營策略偏企業內部運作，如何調配內部資源、強化體質、降低成本為主要目的。行銷策略則偏重企業外部開展，如何分析市場、提供產品、加強利基為主要範疇。對於經營策略而言，行銷策略的錯誤將造成企業內部資源用於生產錯誤的產品，而經營策略的錯誤，也將造成產品的缺乏競爭力而使行銷策略無法彰顯。唯有兩者間的妥善搭配平衡方可使企業獲致極大效益。
　　人類的世界裡，無論組織流程如何系統化，永遠逃脫不了「人治」的範疇。有人說，企業裡只有一個天才，其他都是平庸的人。如此說法或許過於極端，但無可諱言卻也點出這種人治的基本特，亦即企業領導者是天才，企業因此成就，但企業者領導者非天才，企業或許因此沈淪。人治的企業裡，策略自然由人制訂，當企業內部策略分歧無法達成一致，甚或是經營策略與行銷策略無法協調平衡，可能演變成企業內耗，甚至當市場條件不佳時，可能出現的兵敗如山倒最糟糕狀況。因此，依循那種「一人天才」的思考邏輯，策略之執行與傳達亦存在著種「由上而下」的特性，簡單而之，當帶頭的那個天才確定了策略後，由天才往下傳遞，人人清楚策略目標，瞭解執行方法並貫徹，即便一人之下的所有人皆平庸，只要執行力夠也可獲致一定績效。
　　說回來，策略關乎人，不同人所訂出來的策略不同，結果也不同，是挑戰冒險，或是強猛豪賭，完全是蓋棺論定、全然的結果論。至於，策略的那種「簡單易懂」特性，有時難以讓人捉摸經驗深謀與否與所制訂出策略好壞的因果關係。是否老經驗便能夠訂出好策略，或是缺乏經驗訂出的就不是好策略，問題答案見仁見智，同時也總會回到結果論的普羅判定中。不過，就如同電視劇「旗艦」裡基地副司令一句令人印象深刻的台詞，「使用，就是最好的培訓」，對於策略規劃能力的養成，一定是如此。
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  • Apr 22 Tue 2008 22:22

  • ERP


　　「ERP(Enterprise Resource Planning，企業資源規劃)」系統對一般中大型企業幾乎已成了不可不為的資訊系統，但大部分情況下，ERP也許並不好用。
　　對於ERP的抱怨，除了來自於使用者介面不友善(user-friendly)、要嘛缺乏彈性無法達到使用者需求、要嘛功能過於強大繁瑣而對使用者造成過多負擔等的基本軟體問題外，更大的問題來自於組織運作流程本身，以及對於系統的不當期望。
　　簡而言之，ERP本身其實就單純是將企業流程自動化的軟體系統，並無太大學問，ERP裡真正必須探討的反而是企業流程制訂的適切與否以及有效率與否。對作業流程制訂與ERP同步導入的新企業而言，會遭遇到的問題多是系統功能與介面上的軟體問題，組織流程運作的本質性問題反而不多。但對新導入ERP的舊企業，甚至是已有ERP而轉換成新系統的企業而言，作業流程所衍伸出的相關問題反而成了極大阻礙，也往往是造成ERP導入失敗的關鍵因素。
　　如前所述，ERP其實就是作業流程自動化系統，當ERP無法配合既有流程進行修正，或既有流程無法與ERP流程妥協時，早已熟悉既有作業流程的相關單位作業者反彈聲音自然隨勢而起。更糟糕的狀況甚至在長久累積下來存有商榷必要的不適切流程未進行分析與合理化之前，便將ERP系統強制套入，常見的結果是既有複雜流程表單未被簡化的情況下，更加諸視為增加工作量的系統作業，自然怨聲四起，最後使ERP成了單純財務為結帳而魚肉百姓的無效益工具，更遑論ERP裡原本就難以落實的生產排程與物料規劃。因此，導入ERP的同時，更重要的是既有流程的分析與合理化，以使作業流程與ERP流程整合內化成可運作的企業流程。
　　至於對系統的不當期待，同樣來自於作業流程的不熟悉。總認為流程的基本面不用定義清楚，只要導入系統後原有流程的問題便會迎刃而解，總認為系統是個神奇的「黑盒子」，不用告訴系統需要什麼和做什麼，系統便能夠神奇產生心中所想的東西。回到系統定義本身，任何系統說穿了都只是將原本由「人」做的工作自動化與規則化，若無法對系統的期望明確釐清，以及對系統的運作模式進行瞭解，只會導致最後的失敗。
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  • Feb 18 Mon 2008 23:32

  • 衝突


　　組織依循整體目標由上而下分項定義出各個功能別部門，期望各功能別組織能各自專精所長，同時分工合作以達成整體目標。功能別組織裡看似專業分工的設計，一開始便於結構上有著明顯的衝突來源。即便專案型組織或改良後的矩陣型依舊無法消彌功能別組織所延伸出的衝突結構。
　　衝突本身來自於部門與部門間的利益衝突，亦即當部門間各自必須達到的目標所需的資源或利益有所重疊或抵觸時，衝突便自然產生。業務部門為提高交貨達成率，希望隨時有庫存可出貨，但便與物控部門降低庫存的目標相抵觸；工廠抱怨業務部門總是喜歡推廣尚未成熟的新產品，增加工廠負擔的同時，業務也正在抱怨研發流程進展速度過慢與工廠的無法即時產出，物控與採購部門則抱怨物料需求過急、箝制時間不足。種種的部門間衝突，總在公司內部持續發生，而且永不停息，過去如此、現在如此、將來絕對也是如此。
　　說是部門間的衝突，倒不如說是人與人的衝突，一種人類天生便帶有維護己利的原罪所衍生出來的衝突。人，總是多一事不如少一事、侵犯自己利益的就是敵人。
　　任何設計精確的組織架構或制度，皆難以完全消除這種因為部門或人與人之間立場不一致所造成的衝突。在此種組織設計「硬體」無法解決問題的情況下，領導與管理技巧上的「軟體」補助更顯重要。簡單而言，高階管理者塑造出以公司整體利益為利益，以及超脫部門而以公司為思考立足的企業文化，與中階主管確實的傳遞、宣導與教育，成了解決衝突的重要基礎。畢竟，組織硬體上必須定義出放諸四海皆準的規則，但現實世界卻是情理法互存，無法存在單一準則而必須管理、教育與共識形成等軟體搭配。
　　諸多人與人之間或部門與部門之間的立場衝突，反個角度而言，在適當溝通與認知前提下反而是促使組織前進的動力。例如沒有前端業務的積極推動，研發階段必定無足夠的需求動機與壓力而過程緩慢，亦即業務雖然永遠喜歡推廣未成熟的新產品，但即時卻提供了市場需求，一方面雖轉化成了內部的壓力與衝突，但另一部份卻是策動內部單位往前運轉的動力。
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  • Feb 01 Fri 2008 22:10

  • 思考


　　組織裡運作，由簡單的日常決策或到複雜的投資效益分析，甚或由基層的作業執行到高階的組織損失風險評估，都需要一連串資料收集、過濾、重組、彙整、決策的循環過程。看似簡單的過程，卻是組織訓練裡容易忽略的的重點。
　　對於組織內員工的教育訓練，大多總著重於所謂「專業職能(Domain Knowledge)」的養成與專精，卻常忽略基本問題分析與解決思考的基礎能力培養。影響所及，在台灣企業組織多是專業職能表現優異的員工往上拔擢成團隊領導者之情況下，常見的，是時常無法讓團隊成員信服的不具邏輯性指令下達，以及各種似乎是不知所以然無釐頭的隨心所欲決策命令。
　　邏輯思考與資料分析能力，其實是種持續不斷的訓練與學習過程，其中一半固然每個人的資質不一而必定存在差異，但另一半卻來自於組織與上級主管的要求與砥礪。在為工程師們邏輯思考能力不足而感觸良多的同時，其實也需思考到工程師本身的職場經歷，究竟是之前欠缺紮實訓練？或是身為主管者根本沒確實要求？
　　而通常「訓練」與「不合理要求」間總是一線之隔，一大部分端視被訓練者或被要求者的自我觀感而定。但可確定的是，職場過程中遭受過的「訓練」與「不合理要求」越多，除了對後續的職場抗挫折能力將更加具韌性外，也更具備邏輯思考與多方考慮的處事能力，同時也更能夠承受更大的責任與擔當。
　　至於分析能力養成的最重要部分，仍有賴於自我學習與養成，唯有將持續吸收的各式邏輯思考方式與分析工具，漸漸融會內化成做事習慣與態度，才能夠厚積貫通而將各種分析技巧運用於無形，進一步無論身處何種領域，皆能在短時間內掌握方向、對各種狀況做出正確判斷。
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  • Jan 03 Thu 2008 22:32

  • 績效


　　「績效指標(PI, Performance Indices)」是用以衡量組織績效的方法。無論是功能式組織(Function-oriented Organization)、專案式(Project-oriented Organization)，乃至於矩陣式組織(Matrix Organization)，原則上績效的衡量方式皆是由組織目標往下展開，定義出各個單位所必須監控或注意的定量指標。
　　一般對於績效指標的迷失，總認為績效指標定義得越多越好、越鉅細靡遺越好。理論上而言，無論組織或流程，控制點或績效指標越多，自然可控制得更精確、更滴水不漏。然而，現實世界裡總是每天在發生資源分配不均的問題，當控制點越多、需要監控的績效指標越多，除了流程或組織的自由度更少之外，所必須耗費的資源自然也越多。因此，搭配組織規模、可允分配資源與實際需求，定義出合適的控制點或績效指標，才是真正契和組織本身需求的正確方式。
　　對於績效指標的定義，首先必須確認績效指標本身是否存在「意義」。亦即指標本身，必須根據組織、部門或單位目標所推展出來，亦即指標本身未達成，便會進一步影響到組織目標。若績效指標本身與組織目標無關連，並非組織成員所關心的事項，則績效指標本身最後必會淪於形式，為了準備資料而準備資料，且績效指標未達成亦無關痛癢，僅是徒耗收集數據與監控資源。
　　而永遠都能達成或永遠都達成率極佳的績效指標，大部分情況亦同時意謂著指標本身重要性不高，抑或僅需非經常性的確認結果以防止突發的異常即可。對於這類指標，通常可有可無，或僅需定義成季以上才需監控檢討的次要指標即可。原則上，沒意義的指標，就無須監控。
　　此外，任何一種組織，原本就存在「階級」架構。依循與此，各個階級所必須關心的指標絕對不相同，因此指標本身亦需合宜區別。簡單的分類是確認出影響可能影響整體運作的「關鍵績效指標(KPI, Key Performance Indices)」與一般性的績效指標。各階層明確瞭解本身需監控的指標，亦能同時免除組織裡常見的上階層人員執行下階層人員所需執行事務的本末倒置情況。
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  • Dec 23 Sun 2007 23:50

  • 領導


　　企業的領導模式存在種弔詭。
　　人多勢眾的大公司，需要高階主管的親力親為凝聚向心力，同時塑造可長可久的獨特意識與文化傳承。具有獨特「向心力」的企業，對於大部分仍具有被動、盲從等與生俱來人類特性所組成的龐大企業社群而言，在沒有特殊誘因動力前提下，最常見到的其實是某種集權獨斷的企業文化。換個角度而言，就是種強人政治，某種領導人與企業本身幾乎劃上等號的強人政治。大部分曾經成功的優秀有效率企業常可見到此一模式，諸如奇異(GE)的威爾許(Jack Welch)、台積電的張忠謀，甚或是鴻海的郭台銘都可見到此一模式。所以說「曾經」成功，其實也代表成也領導著、敗也領導者，企業因領導者的意志成功，也可能因領導者的決策錯誤而失敗，同時，當領導者下台卻未妥善謀劃接班計畫，也容易因為高層領導的急遽落差而導致企業的潰散離析。
　　一般企業對強人政治常會招致「專制獨裁」、「未尊重民意」的強烈批評。但沒了強人的企業是否就是好企業？一般而言，答案卻是負面。基本上，人的基本負面特質仍然影響企業甚鉅，沒了強人，通常表示山頭更加勢眾凌亂、表示決策過程更加猶疑不決、利益瓜分更加複雜擺不平。如此情況，就企業競爭力而言，反而經常是種負面影響，正面來看，民意被尊重了、決策更民主了，實際上而言，曠時無效的妥協失去了時效機動力、意見紛陳的多方崢嶸削減了資源集中與競爭力。這種窘境，在東方企業尤為明顯，其根源顯然來自民族特性。而中國與台灣的執政模式，是強人政治與非強人政治的極端鮮明案例。
　　而對於小規模的企業而言，若需持續成長，缺乏某種轉折蛻變所需的領導模式情況下，除非大環境極佳或機運使然順勢而起，通常很難持續壯大。至於「某種」領導模式，其實因階段而異，但共通的特點是決策果斷、方向明確，從某個角度而言，其實還是隱含了某種強人政治的因子。這種過程，簡單而易懂的例子，是中國每次改朝換代最常發生的農民革命，此種模式下，即使一開始只有小眾力量，但會成功的例子，必定是某個群體裡出現了某個獨具魅力的果決人士，最終凝聚共識、消除歧見，而後一呼百應、推翻前朝。那種過程，其實與小規模企業成長躍進的模式相去無多。
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  • Oct 19 Fri 2007 01:10

  • 昏沈


　　流轉昏沈，「微醺」不適用於現在，比「微醺」多上千百倍，早超過正常人一天能夠分解掉30g酒精的那種標準。
　　無法形容的狀態，清醒、不清醒，理智、不理智，納悶著究竟是吞下肚的液體不夠多，或是身體對那種Dionysus的液體早已失去知覺。只知道，肯定是越來越擔心排斥那種與身體健絕對違背的食物與飲酒。
　　難以形容心中的雜亂思緒，若說人的一些行為都推託給「工作所需」實在太過牽強。若說經歷不同部門與工作性質，能夠讓人看清楚組織的運作，那麼對自己而言，最糟糕的部分似乎也是因此看得太過清楚，看清楚了組織，也看清楚了人性。
　　昏昏空空的腦袋裡，似乎不應該想太多事情，該把所有事情留給明天。但，心中方向此時應該了然於胸…
　　《東莞》
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  • Jul 04 Wed 2007 22:57

  • 中國


　　錄取了個工程師，卻不想來報到。
　　請人資打電話問了原因，竟然是因為面試的課長跟他說「最多有機會」到大陸出差一、兩個月而家人認為不妥才沒來。
　　同一時間，「Cheers：快樂工作人」雜誌七月號的標題卻是「瞄準跨海新工作」。
　　實在是個詭異的迷思。一方面，書店裡各式雜誌強力鼓吹大陸觀、國際觀式「迎接中國、迎接世界」工作經驗的重要性，另一方面，因為負面報導而讓人覺得中國大陸仍是「水深火熱」的危險黑心不毛之地的強烈印象卻普遍存在許多人心中。
　　兩極化想法的背後，也意謂著中國大陸的高度迅速發展下，強烈機會與風險正同時並存著。
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  • May 27 Sun 2007 16:46

  • 傳統



　　依舊是連續未曾間斷的豔陽高照，服務生端來試飲，多了些微酸、多了些沁涼的肯亞咖啡，透明落地窗外金耀碧藍，使得心情同樣充滿陽光。窗外的燦爛陽光，使得記憶勾回了小時「View-Master」立體幻燈片裡，不知是南美或非洲農園生活綠蔭暖陽光芒耀眼的親切景象。
　　比起平時，似乎是疾駛列車瞬間煞車停駐的遲緩生活步調。慵懶放空裡，前一天與某位老先生談話的內容，卻無意間迴盪出現腦海裡，有了些感觸…
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  • May 24 Thu 2007 00:58

  • 組織


　　看見有趣的組織圖。
　　組織圖，一般是用以描述組織內部分工執掌的架構圖。不去論述諸如「功能型(Function)組織」、「矩陣型(Matrix)組織」，甚或是「混合型(Mix)組織」組織的差異優劣。在組織圖上令人想見的，是實際的組織操作面問題。
　　「經理人(Manager)」與「領導能力(Leadership)」，其實是個兩個不同概念。明確放在組織圖上的「經理人」，簡單而言，職責是定義組織功能、分配資源、監控執行進度與效能。但往往效能彰顯與否之關鍵，卻在於組織成員間的合作無間，此時，僅有組織所「法定」賦予的「經理人」權力往往顯得薄弱。此時，提升教導學習意願、激發團隊凝聚力與共識的「領導能力」往往是更重要的關鍵因素。組織績效的問題，壞就壞在大部分情況，經理人缺乏讓人信服跟進的領導能力，而有凝聚成員人氣的領導者，似乎也常缺乏了資源分配與管理的規劃能力。
　　因此，經營管理人的培育，是件不容易卻不得不為的工作，沒了成熟的基本「格局」、「規劃」到「領導」能力的成熟養成，組織圖上看見的，往往只會是「蜀中無大將」的無奈窘境。
　　組織圖的列示，更常讓人臆測組織中的勢力消長與某些主管的特定偏好。組織位置(position)的操作十分奇妙，給人職位(Title)，不見得是肯定工作能力，也許是將某人置於某個不適任位置，甚至更容易樹立敵人的位置，進而消失得更快；某些身兼數職的主管，一方面似乎宣告機會無限，卻可能暴露對下屬的不信任感而招致民心項被。
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　　It's about time to complete current journey and be ready to face another challenge. There are so many crossroads in one's career path while some opportunities appear and vanish so rapid but some opportunities are always waiting you there. The only thing important is to sharpen your strength to get over each difficulty while fruitful chances are always waiting behind the difficulties. Keep the capabilities, keep the chances.
　　It's an interesting saying that there exists no loss but only learning and earning. In good situations, you earn and it bad ones, you learn. The point is, however, the time you allocate to learning and earning. Always gaining earning someone corrupt and always learning makes someone depressed so that people have to determine their own time spend between learning and earning. Sometimes learning and sometimes earning richens your career path.
　　When you see more, more definite and proper decisions you will make. In a learning situation, when you find that you can not see the vision nor the future, it's about time to terminate the embarrassed status and equip your mind to look forward to another earning.
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